When can a city and a community be called smart ? The perspective of this research is that smart cities and territories are the ones which create the governing, infrastructural and technological conditions to produce social innovation and economic development. The main dimensions of a smart city are therefore: the economic one, linked to the presence of innovative activities and to the ability to attract economic and professional capitals; the human and social capital one, so a city is smart when its inhabitants are smart, thanks to their competences, creativity, relationships, social inclusion and tolerance; the governance one, to be considered as the adoption of governing models, which aim to place central importance on relational resources and attention on common goods, and as the creation of opportunities to favour the civic participation in the public value creation. The thesis of this research is that the more a territory’s innovation and creativity rate is increased, thanks to an efficacious public intervention supporting youth growth and participation, and the more we identify physical and virtual places of exchange between creative individuals groups and organizations, the more cities and territories become ”smart”.

drivers for implementing processes of change, aiming to structural growth and consolidation (Gilbert, 2012). Within such a framework, a fundamental role is played by the so-called district economies, which are rapidly taking new shapes, through the transition from the traditional Marshall’s models to fully developed local systems, which base their competitiveness on innovation and creativity. Such systems, generally referred to as creativity “districts” or “clusters”, are not always able to face the many complex challenges which are coming up on the socio-economical stage and require a strategic planning, both on a political and on an entrepreneurial level, in order to develop those competencies which are nowadays crucial to compete globally. This paper aims to propose a model for the organizational analysis of the production districts of creativity, which can be used for steering strategies and policies of the involved stakeholders, in order to support the national and international growth and development of the abovementioned districts. Such a model specifically targets the integration of the competences and know-how present within the sectors (or chains) constituting the district, in order to make the innovation process more effective and efficient. The case study is related to the district of Apulia Region.

The organizational change of Film Commissions in Italy, from service agencies to drivers for the creative film industries, is the result of the ongoing evolution from a state-controlled industry to a new kind of industrial cooperation at territorial level. This research deepens the Apulia case and shows both the increasing leading role of Film Commissions in the Apulia region – in order to improve the competitiveness of the system – and the positive effects on the territory measured through the analysis of audiovisual firms. Finally, the research shows the strengthening of community engagement thanks to the promotion and support tools (festivals, networks, etc.) for the creation of value.

The organizational change of Film Commissions in Italy –which flourished from acting as service agencies to driving Creative Cinema Industries –is the outcome of an ongoing evolution from a state-controlled industry to a new kind of industrial cooperation at a territorial level. This research examines the Apulia Case in depth, in order to prove both the increasingly leading role of FCs across the Apulia Region – thereby improving the system’s competitiveness – and its positive results throughout the territory, measured by an analysis of audio-video production chain companies. Finally, this research demonstrates the strengthening of Community Engagement thanks to promotional and supporting tools (i.e. festivals, networks), which is essential for the creation of value.

drivers for implementing processes of change, aiming to structural growth and consolidation (Gilbert, 2012). Within such a framework, a fundamental role is played by the so-called district economies, which are rapidly taking new shapes, through the transition from the traditional Marshall’s models to fully developed local systems, which base their competitiveness on innovation and creativity. Such systems, generally referred to as creativity “districts” or “clusters”, are not always able to face the many complex challenges which are coming up on the socio-economical stage and require a strategic planning, both on a political and on an entrepreneurial level, in order to develop those competencies which are nowadays crucial to compete globally. This paper aims to propose a model for the organizational analysis of the production districts of creativity, which can be used for steering strategies and policies of the involved stakeholders, in order to support the national and international growth and development of the abovementioned districts. Such a model specifically targets the integration of the competences and know-how present within the sectors (or chains) constituting the district, in order to make the innovation process more effective and efficient. The case study is related to the district of Apulia Region.

Allo stato dell’arte dei Critical Management Studies (CMS) si impone un cambio interpretativo della dinamica delle relazioni, che sposti il focus dall’individuo al team, ovvero all’azienda o all’organizzazione generale. Non più attori per livelli dimensionali ma agenti per livelli emergenti di identità complesse. Il passaggio dalla linearità alla complessità, dal determinismo alla circolarità, dal riduzionismo ad una visione olistica implica la ricerca di equilibri dinamici e di manifestazioni di rete, proponendo un nuovo paradigma culturale rispetto a quello mainstream (Mercurio e Mangia, 2009) Il valore non è nell’oggetto ma nella relazione tra persone che si incontrano e che possono partecipare a un circolo virtuoso di co-generazione delle organizzazioni, decidendo di riconoscersi e rispettarsi reciprocamente in modo da stabilizzare nelle comunità una cultura organizzativa fondata sul benessere relazionale (De Simone e Simoncini, 2010). Nel settore dello spettacolo dal vivo, come delle industrie creative e culturali in genere, le reti organizzative e le alleanze possono rappresentare un prodotto ideale, e perciò di elezione rispetto ad altre forme organizzative, in considerazione della possibilità di realizzare, oltre alle economie da cooperazione, anche un vero e proprio benessere relazionale e, per certi aspetti sensoriale, a vantaggio di una più ampia comunità di stakeholder (Johansson e Toraldo, 2011). Se i CMS hanno il comune obiettivo di sovvertire e sostituire radicalmente le attuali pratiche manageriali e proposte in ambito epistemologico, introducendo nel campo di indagine e applicativo anche aspetti del vivere sociale rimasti tradizionalmente esclusi (Mangia et al., 2011), con attenzione quindi a nuovi stakeholder e al miglioramento delle condizioni in tutti i possibili ambiti, allora potranno e dovranno intercettare anche strumenti e processi particolarmente idonei ad agevolare il cambiamento delle strutture di dominio, tra cui le pratiche manageriali mirate al solo raggiungimento del profitto, la finanziarizzazione dell’economia, le forme gerarchiche di gestione del potere (Adler, Forbes e Willmott, 2007). Ma l’anti-performativity (Fournier e Grey, 2000) proposta dai CMS rispetto alla posizione mainstream può essere superata in taluni casi, come quello del circuito teatrale proposto in queste pagine. La sfida è coniugare le nuove prassi manageriali della prospettiva CMS con la performance aziendale tradizionalmente fondata su efficienza ed efficacia dell’agire manageriale, senza che ciò limiti i nuovi valori nella ricerca dei CMS, tanto in tema di approccio epistemologico alle organizzazioni (Adler, Forbes e Willmott, 2007), quanto in tema di approccio ontologico definito come critical reflexivity (Willmot, 2008 a e b). Anzi la performativity nella struttura reticolare della circuitazione risulta perfettamente compatibile con un ampliamento degli spazi di conoscenza del benessere sociale: il paradigma utilitaristico può essere superato con la realizzazione di una situazione non Pareto efficiente.

The paper investigates the role of individual proactivity and team characteristics in shaping individual improvisation in the context of artistic collective teams. We considered 134 individuals belonging to 25 teams and we developed a multilevel model for analyzing our hypotheses. Results show that both individual characteristic of proactivity as well as the team context affect the likelihood of improvising for individuals belonging to artistic collective teams. Our study corroborates the results outlined by previous research outlining that improvisation is not an inherently individual phenomenon; rather improvisation is also affected by the characteristic of the environment individuals are involved in

Rendere competitiva l'industria culturale è una sfida cruciale del nostro tempo e del nostro Paese. Ma è anche l'ambizione di questo libro che si pone l’obiettivo di proporre soluzioni organizzative a sostegno del management, in particolare per quanto riguarda il settore dello spettacolo dal vivo. Un settore che in Italia soffre di pesanti ritardi nello sviluppo, nei livelli di economicità, nell’innovazione e nel grado di internazionalizzazione. La ricerca prende l’avvio dallo studio di casi di alcune fra le più significative forme imprenditoriali di spettacolo nel nostro Paese: la Fondazione Lirico Sinfonica, con lo studio condotto sul Petruzzelli di Bari; i circuiti teatrali, con l’analisi sul caso del Teatro Pubblico Pugliese; il festival, con lo studio condotto sul Festival della Valle d’Itria. Tre sfide organizzative alle quali fa da sfondo un comun denominatore: il ruolo di meta organizzatore del territorio su cui insistono le tre esperienze prese in considerazione. L’analisi delle soluzioni organizzative adottate in questi casi empirici permette di individuare alcune linee di innovazione e cambiamento per ottenere una governance di successo. Partendo dall’analisi di casi concreti, la finalità è dunque quella di porre l’organizzazione al servizio del management in una prospettiva di ricerca globale.

Il modello del distretto ha ancora un suo perché, e a quali condizioni? Il presente studio dimostra come, nell’era della competizione globale e della crisi produttiva italiana, i distretti rimangano un modello valido di organizzazione economica delle attività delle imprese, a condizione tuttavia di assorbire i valori decisivi della cultura e della creatività. Nell’urgenza di una nuova stagione dell’economia locale, infatti, sono i distretti produttivi della creatività, in quanto massima espressione dei neodistretti economici evoluti, quelli che – incorporando la cultura e l’innovazione creativa come i più efficaci driver del cambiamento e interpretando la contemporaneità senza tradire il legame con l’antico territorio – possono ambire a presentarsi come i distretti economici del futuro. Anche per i distretti industriali tipici del made in Italy, la cultura assumerà una rilevanza che non si esaurisce nell’ambito delle sole filiere creative ma diviene risorsa trasversale per favorire i processi innovativi anche nelle filiere più tradizionali del territorio. La presente ricerca, partendo dalle tendenze evolutive dei distretti post-fordisti, analizza poi l’identità dei neodistretti industriali e le relative politiche nell’esperienza italiana, fino a uno studio di caso sul Distretto Puglia Creativa, unico distretto produttivo della creatività riconosciuto con legge regionale. Si propone un modello di analisi organizzativa che implichi un maggior coordinamento di sistema per una policy di intervento più programmata e consapevole, fondata sulla tendenza a bilanciare attività di exploration ed exploitation, sulla capacità di stimolare lo sviluppo del capitale sociale tra le organizzazioni, sull’absorptive capacity degli attori, infine sulla presenza di knowledge gatekeeper capaci di porre il distretto all’interno di reti globali

The aim of this paper is to propose a model for the evaluation of the multidimensional performance of an inter-museum network. It is, in fact, already acknowledged that evaluating the management of a museum-type institution is not easy, as, in order to measure its social and cultural efficacy, qualitative-type indicators are required. For this reason, the use of a fuzzy logic expert system can prove extremely useful since, in the process of evaluating a given phenomenon, it takes account of input variables not only of a quantitative but also of a qualitative kind.

The paper investigates the role of individual proactivity and team characteristics in shaping individual improvisation in the context of artistic collective teams. We considered 134 individuals belonging to 25 teams and we developed a multilevel model for analyzing our hypotheses. Results show that both individual characteristic of proactivity as well as the team context affect the likelihood of improvising for individuals belonging to artistic collective teams. Our study corroborates the results outlined by previous research outlining that improvisation is not an inherently individual phenomenon; rather improvisation is also affected by the characteristic of the environment individuals are involved in

When can a city and a community be called smart ? The perspective of this research is that smart cities and territories are the ones which create the governing, infrastructural and technological conditions to produce social innovation and economic development. The main dimensions of a smart city are therefore: the economic one, linked to the presence of innovative activities and to the ability to attract economic and professional capitals; the human and social capital one, so a city is smart when its inhabitants are smart, thanks to their competences, creativity, relationships, social inclusion and tolerance; the governance one, to be considered as the adoption of governing models, which aim to place central importance on relational resources and attention on common goods, and as the creation of opportunities to favour the civic participation in the public value creation. The thesis of this research is that the more a territory’s innovation and creativity rate is increased, thanks to an efficacious public intervention supporting youth growth and participation, and the more we identify physical and virtual places of exchange between creative individuals groups and organizations, the more cities and territories become ”smart”.